Kapitel 18 - 14. Juni 2007


Paul war viele Jahre mit Herz und Seele Leitender Angestellter im Personalwesen eines großen deutschen Markenartikelunternehmens gewesen. In dem Bereich, den er als direkter Vorgesetzter verantwortete, arbeiteten mehr als dreißig Mitarbeiter: Drei Abteilungsleiter Personalbeschaffung und Betreuung, ein Gruppenleiter Entgeltabrechnung, Sekretärinnen, Sachbearbeiter, ein Referent Grundsatzfragen, eine Betriebsschwester in Teilzeit, ein Gruppenleiter Kasino und zahlreiche Küchenmitarbeiterinnen. Sein Kollege Michi, Michael Paulsen, war Leiter Führungskräfte und Personalentwicklung gewesen.

Paul hatte sich immer bevorzugt in den Dienst der Mitarbeiter gestellt und erst in zweiter Linie in den Dienst von Geschäftsführung, Werk- und Ressortleitungen. Für ihn war das Personalwesen immer ein Personal- und Sozialwesen gewesen. Mit der modernen amerikanischen Begriffshülse Human Resource Management konnte und wollte er nichts anfangen. Als hätten ausgerechnet die Amerikaner gute Personalarbeit erfunden! Der Mensch war für ihn keine Ressource, die man zu managen hatte. Seiner Erfahrung nach sollte all den Managern, die mit dem Wort Human Resource Management jonglierten erst einmal beigebracht werden, was das Wort human eigentlich bedeutete! Er hatte Manager erlebt und ertragen. Ihre Reden und ihr Handeln, ihren Anspruch, und ihren Führungsalltag. Dazwischen lagen Welten! Er kannte all die Schönredner und die lange Reihe immer wieder neuer, wohl klingender Management- und Führungstheorien zur Genüge. Er verabscheute die einen wie die anderen.

Paul hatte die Wochen vor ihrem Urlaub deshalb auch wenig Neigung verspürt, die Homepage der IAPM noch einmal aufzusuchen. Als er sich doch überwunden hatte, sprangen ihm sogleich wieder die Vokabeln HRM, New Corporate Governance, Diversity Management ins Auge. Das war genau das richtige Programm für die seelenlosen Manager der Neuzeit, all die Schein-Heiligen, die sich für ein paar Tage aus ihren Büros verabschieden würden, um sich in der Gemeinschaft ihresgleichen wohl und wichtig zu fühlen. Paul regte sich gleich wieder auf. Er wollte gar nicht wissen, wie viele der Begleitpersonen, für die ein separates Programm mit Stadtrundfahrt etc. organisiert war, auf Firmenkosten, aber ohne Wissen der Ehefrauen, mitreisen würden. Quo vadis Management? Quo vadis Gesellschaft?

Paul wurde schlecht. Er klickte noch auf Referenten, druckte sich das Referentenverzeichnis und den Programmablauf aus und wollte sich soeben von der Internetseite verabschieden, als sein Blick auf die Teilnahmegebühr fiel: 900 € (Sonderpreis) für Teilnehmer aus Firmen, die Mitglied der IAPM oder einer ihrer Partnerorganisationen waren, oder 1.200 € (regulär) für Nichtmitglieder! Paul überschlug im Kopf die Gesamtkosten pro Teilnehmer. Zusätzlich zur Gebühr würden Aufwendungen für Anreise, Hotelübernachtung und Rahmenprogramm (u. a. Abendessen im Casino Zandvoort und Empfang im Rathaus) anfallen. Das war insgesamt mehr als das, was ein normaler Arbeiter oder Angestellter der unteren Entgeltgruppen im Monat brutto verdiente, wovon er sich und seine Familie ernähren musste. Paul löschte diese Seite aus seinen Favoriten.

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